Vprašanje prihodnosti danes presega okolje, regulative in posamezne projekte. V svojem jedru odpira razmislek o tem, kakšno gospodarstvo želimo graditi – in kako lahko podjetja v času stalnih sprememb ohranjajo konkurenčnost in odpornost.
»Ne gre samo za okolje – gre za vprašanje, kako naj bi izgledala konkurenčna Evropa v naslednjih desetletjih. Prepričan sem, da bodo globalno najuspešnejša tista gospodarstva, ki bodo znala združiti trajnost in konkurenčnost ter ustvariti resnično odporne, inovativne in trajnostne ekonomske modele,« je na 4. konferenci trajnostnega menedžmenta poudaril
, državni sekretar na Ministrstvu za gospodarstvo, turizem in šport.
Prav iskanje odgovorov na vprašanje, kako takšno vizijo prenesti v vsakdanje poslovne prakse, je bilo eno osrednjih vodil konference. »Za nami je turbulentno leto, v katerem je trajnost doživljala svoje vzpone in padce. A prav tisti, ki v trajnost res verjamemo, ostajamo na tej poti in si želimo znanj ter orodij, ki nam pomagajo spremembe v podjetjih zares udejanjiti – da bomo kot organizacije in kot družba postajali odporni, odgovorni in uspešni,« je izpostavila izvršna direktorica CER Partnerstvo
.
Razprave so povezovale poglede strokovnjakov, konkretne primere iz prakse in odprto obravnavo sistemskih izzivov, s katerimi se podjetja soočajo v času globalnih sprememb.
»ESG in trajnost trenutno ne delujeta tako, kot bi lahko, ker poskušamo spreminjati vedenje ljudi in podjetij na nenaraven način. Od ljudi zahtevamo, naj trošijo manj. Od podjetij, naj žrtvujejo dobiček. Ustvarjamo stroge regulacije, zapovedujemo merjenje in poročanje ter s tem nenehno vzdržujemo stanje alarmizma,« je izpostavil
Rajeev Peshawaria, izvršni direktor Stewardship Asia Center v Singapurju in predsednik Leadership Energy Consulting ZDA.
Predsednik Sveta zavoda CER Partnerstvo
Saša Bavec je dodal širšo perspektivo: »Pomembno je, da se vrnemo k izhodišču. 'To sustain' – pomeni ohraniti se v daljšem časovnem obdobju. Trajnost moramo odmakniti od ideje, da je povezana samo z okoljem. Je širši koncept – način, kako podjetje deluje, katere vrednote živi in kakšen poslovni model gradi.«
Na strateški razmislek je opozorila tudi Inge Huijbrecht, glavna direktorica za trajnost in varnost v Radisson Hotel Group: »Prvi korak k ustvarjanju bolj trdne osnove za upravljanje medsebojnih odnosov med varnostjo in trajnostnim razvojem je, da razširimo svojo vizijo.«
Učinkovite prakse, ki združujejo okoljske cilje in poslovne rezultate
Podjetja so na konferenci pokazala, da trajnost ni le moralna zaveza, temveč vse bolj tudi konkurenčna prednost. Med tistimi, ki trajnost neposredno preoblikujejo v poslovni uspeh, je Radisson Hotel Group. »Kot hotel s potrjenim neto ničelnim ogljičnim odtisom svojo zavezo uresničujemo z zmanjševanjem vplivov na področju energije, hrane in odpadkov. Odpadke v celoti preusmerjamo stran od odlagališč in dosegamo visoko stopnjo recikliranja, uvajamo izboljšane sisteme ravnanja z viri ter prehajamo na digitalizirane storitve, ki zmanjšujejo porabo papirja in omogočajo učinkovitejše upravljanje hotelske izkušnje,« pojasnjuje Inge Huijbrecht. Rezultati kažejo, da je lahko trajnost tudi močan tržni argument. Hotelska veriga beleži 29-odstotno rast potrjenih rezervacij, 60 % gostov pozna trajnostni status hotela, kar 20 % gostov pa se za rezervacijo odloči prav zaradi statusa Verified Net Zero, še pojasnjuje.
Podoben strateški premik v smer krožnega gospodarstva predstavlja tudi model podjetja Münzer Bioindustrie. »Gre za zaprt krožni sistem ravnanja z odpadnim jedilnim oljem - olje se najprej zbere, pravilno odloži v namenske zabojnike in nato predela v biodizel. S tem nastane trajnostni krog, v katerem se odpadek spremeni v dragocen vir energije. Kilogram odpadnega jedilnega olja lahko postane kilogram biodizla, kar pomeni približno tri kilograme prihranka emisij CO₂,« pojasnjuje
Walter Sattlberger, namestnik direktorja za korporativno komuniciranje in odnose z javnostmi v Münzer Bioindustrie.
Da je krožnost lahko že v izhodišču vpeta v razvoj izdelkov, kaže tudi pristop podjetja IKEA. Pri njih je trajnost neločljivo povezana z dizajnom, materiali in dostopnostjo izdelkov.
Aldo Lele, vodja trajnosti za Jugovzhodno Evropo pri podjetju IKEA, izpostavlja tri ključne premike: »da je krožno oblikovanje privzeta praksa pri razvoju izdelkov, da v izdelkih nenehno povečujemo delež recikliranih in obnovljivih materialov ter da razvijamo in širimo krožne storitve, ki kupcem omogočajo aktivno sodelovanje v krožnem gospodarstvu.« Pri tem dodaja, da se resnično trajnosten izdelek zgodi šele, »ko se uravnotežijo funkcija, forma, kakovost, trajnost in dostopna cena.«
Narava je vir izzivov in hkrati navdihaPodnebne spremembe pa niso več tema prihodnosti, temveč postajajo zelo otipljiva realnost sedanjosti. Najbolj jih občutijo panoge, neposredno vezane na naravo – med njimi tudi vinogradništvo. Na konferenci je Borut Fakin, direktor Vinakoper, predstavil konkretne posledice, ki jih podnebni premiki prinašajo vinarski industriji, ter pristope, s katerimi se v podjetju na te spremembe odzivajo.
»Še v letu 2020 smo denimo pridelali 3,5 milijona kilogramov grozdja. Podatki za leti 2024 in 2025 pa kažejo, da so se količine močno zmanjšale – na približno 2,5 milijona kilogramov. Ne zato, ker ne bi znali več pridelovati grozdja, ampak zaradi naravnih razmer,« pojasnjuje.
»Strateško se na to odzivamo na dva načina. Prvič, da negativne vplive omilimo, kolikor je mogoče. In drugič, da kulturo agilnosti, prilagodljivosti, inovativnosti in pozitivnih pričakovanj vgradimo v miselnost vsakega zaposlenega. To krepimo skozi sposobnost hitrega odzivanja na spremembe, izboljševanje procesov, inovativnost na področju razvoja izdelkov in – predvsem – skozi gradnjo zaupanja ter krepitev kulture sodelovanja in ustvarjanja močnih partnerstev,« razkriva Borut Fakin.
Partnerstva in sodelovanje – ključ do uspeha
Pomen povezovanja in sodelovanja je izpostavilo več govorcev. Tudi najbolj napredni sistemi, ambiciozne strategije ali inovativni produkti dobijo pravo moč šele, ko so vpeti v skupnost znanja, dobaviteljev, kupcev in širšega ekosistema.
»Največ so prinesla nova partnerstva in sodelovanja, ki jih prej sploh nismo predvidevali. Razvili smo nove storitve in produkte, ki so se rodili iz potreb okolja in gostov – včasih celo rešitve, na katere na začetku sploh nismo pomislili, zdaj pa postajajo novi viri prihodkov. Trajnost nas je usmerila v inovacije, ki krepijo tako naš razvoj kot razvoj celotne skupnosti,« pojasnjuje Urška Kolar, direktorica Hotela Plesnik v osrčju Logarske doline, enega prepoznavnih zgledov trajnostnega turizma v slovenskih Alpah.
Podoben pristop krepitve odpornosti skozi sodelovanje zaznavajo tudi v podjetju Iskraemeco, ki je za svoja trajnostna prizadevanja prejelo več domačih in mednarodnih priznanj. Na izzive so se odzvali z obsežno digitalizacijo trajnostnih procesov, razvojem novih pristopov in z vlaganjem v partnerstva. »Veliko sodelujemo z deležniki, saj nič kar počnemo, nima prave vrednosti, če o tem ne komuniciramo, ne spremljamo dela drugih in ne izmenjujemo izkušenj ter znanja. Dogodki, kot je današnji, so za nas izjemno pomembni – želimo vedeti, kaj počnejo drugi, kje lahko napredujemo in na katerih področjih zaostajamo,« izpostavlja Dalija Delić, strokovnjakinja za trajnostni razvoj v podjetju Iskraemeco.
Sodelovanje kot pogoj za inovacije prepoznava tudi podjetje COGreen, ki v gradbeno industrijo vstopa s konopljinim betonom in ponuja drugačen pristop k trajnostni gradnji. »Sodelujemo z raziskovalnimi ustanovami doma in v tujini ter krepimo vse akterje v vrednostni verigi. S tem uvajamo povsem nove koncepte gradnje. Hkrati opažamo, da kupci postajajo zahtevnejši in nas prav oni s svojimi pričakovanji spodbujajo k razvoju naprednih trajnostnih rešitev,« je izpostavil Primož Zorec, direktor podjetja COGreen.
Drugačen pogled na partnerstva ponuja podjetje Kisik, kjer namesto klasičnih poslovnih povezav gradijo skupnosti, povezane v energetske zadruge. Anja Raduha, vodja trajnostnih projektov v podjetju Kisik, ob tem izpostavlja njihovo vlogo pri demokratizaciji dostopa do obnovljivih virov energije: »Energetske zadruge same po sebi še niso tako razširjene, ljudje pa dobro poznajo zadruge in zadružne modele, ki imajo dolgo tradicijo. Prav zato jim mnogi naravno zaupajo – ker temeljijo na popolni demokratičnosti in transparentnosti: en član pomeni en glas, ne glede na velikost ali status.«
Zaposleni – ključni nosilci spremembKo govorimo o trajnostnih premikih, hitro postane jasno, da partnerstva niso edini dejavnik uspeha. Enako pomembno vlogo imajo zaposleni – tisti, ki nove pristope sprejemajo, jih razvijajo ali zavračajo. Brez njihove pripravljenosti na učenje in prilagajanje tudi najbolj premišljene strategije pogosto ostanejo zgolj zapisane na papirju.
Sabina Gros, direktorica skupine BPT, poudarja, da se vse začne pri komunikaciji. »Največji del procesa je komunikacija – odprta, pravočasna in jasna. Hkrati moramo biti vsi pripravljeni na dejstvo, da so spremembe danes stalnica. V svetu, kjer se stvari odvijajo izjemno hitro – od razvoja umetne inteligence do sprememb v industriji – je ključno, da ljudi sproti navajamo na prilagajanje. Mi to počnemo s stalnimi razlagami, vključevanjem zaposlenih in z vnaprejšnjo pripravo na nove korake,« pojasnjuje.
Pomen miselnosti zaposlenih pri načrtovanju trajnostnega napredka je na konferenci izpostavil tudi
Saša Bavec, predsednik Sveta zavoda CER Partnerstvo. »Za to potrebujemo prave ljudi – tiste, ki opazujejo dogajanje na trgu in v družbi, razumejo kontekst ter so pripravljeni spreminjati, inovirati in peljati posel naprej, tudi v spremenjenih okoliščinah.«
»Ko govorimo o trajnosti, je ključno vprašanje tudi to, ali imamo za to na voljo prave vire – človeške in finančne. Izjemno pomembno je, da v podjetju obstaja telo, ekipa, ki se trajnosti posveča vsak dan. To se vedno začne pri majhnih skupinah ljudi, pri entuziastih, ki verjamejo v spremembo. Najprej so to mali projekti in majhni koraki, a iz tega se postopoma razvije zagon, ki prerase v širšo platformo. Na tej platformi lahko nato zares gradimo velike spremembe in dolgoročen napredek,« je prepričan Bram Rutten, član uprave in direktor oskrbovalne verige v Pivovarni Laško Union.
»Ko govorimo o implementaciji, se vse začne pri ljudeh,« poudarja Darja Teržan, izvršna direktorica Atlantic Grupe. »Pri naših trajnostnih začetkih je bilo najpomembneje to, da smo imeli – in še vedno imamo – v podjetju zares strastne ljudi. Imeli smo tudi srečo, da smo navdušenje zaposlenih nad trajnostjo znali povezati z znanjem strokovnjakov. In čeprav sta nas na začetku vodila predvsem entuziazem in strast, se je z leti pokazalo, da je prvi resni korak potreben na ravni strategije – tam, kjer podjetje jasno določi smer in cilje,« pot trajnosti v Atlantic Grupi opisuje Darja Teržan.
To spoznanje potrjujejo tudi izkušnje podjetja Smartis, kjer so se načrtovanja trajnostne krožne transformacije lotili z jasno odločitvijo, da v proces vključijo širok krog zaposlenih. »Dali smo veljavo vsem. Ustvarili smo razpršeno, raznoliko ekipo – in moram priznati, da me je iskreno presenetilo, koliko lahko pridobiš od ljudi, ki so bili prej v ozadju, potem pa stopijo naprej. To toplo priporočam vsakomur. V podjetju sem dobila nove voditelje, nove nosilce motivacije za našo strategijo,« pripoveduje Zdravka Zalar, solastnica podjetja Smartis.
V podobni smeri razmišljajo tudi v podjetju Lidl Slovenija, kjer so pomen zaposlenih za udejanjanje trajnostnih ciljev prenesli na sistemsko raven.
Metka Šilar Šturm, vodja področja za korporativne zadeve v Lidl Slovenija, je predstavila mednarodno pobudo LidlYOU, ki povezuje več kot 370.000 sodelavcev v 32 državah. »Namen je, da trajnost sistematično približamo vsem sodelavcem, jo še močneje vtkemo v kulturo podjetja ter spodbudimo zaposlene, da trajnostno ravnajo tako individualno kot v ekipah. Ključno pri tem je razumevanje, da trajnost ni nekaj abstraktnega ali omejenega na dokument strategije, ampak nekaj, kar prepoznajo v vsakdanjem delu in življenju. Zato si prizadevamo, da vse, kar počnemo na področju trajnosti, postane vidno, otipljivo in izvedljivo,« poudarja.
Urška Butolen: Pomembno je, da vizijo prenašamo tudi na ostale deležnikeKo podjetja znotraj ekip zgradijo razumevanje, sodelovanje in jasno zavedanje trajnostnih ciljev, se pogled naravno usmeri tudi navzven. Trajnost tako ne ostaja zgolj notranja naloga, temveč postane del odnosa s partnerji in dobavitelji.
»Dejstvo je, da če želimo biti zares odgovorni, moramo k temu zavezati tudi naše partnerje in dobavitelje – celotno verigo. Prizadevamo si sodelovati le s tistimi, ki delijo naše vrednote,« izpostavlja Urška Butolen, vodja oddelka za korporativno trajnostno upravljanje v Hisense Europe.
V podjetju so zato oblikovali nabor konkretnih procesov in orodij, ki omogočajo pregledno in odgovorno sodelovanje. Vzpostavili so nove standarde za partnerje, okrepili analizo tveganj ter uvedli Kodeks ravnanja za poslovne partnerje skupine Hisense Europe, ki je usklajen z internim kodeksom za zaposlene. »Ta kodeks morajo podpisati vsi naši poslovni partnerji. Najprej smo začeli s samim kodeksom, nato smo njegove določbe postopno vključili tudi v tipske pogodbe,« pojasnjuje. Ob tem izpostavlja še, kako pomembno je, da trajnostni vidiki niso omejeni zgolj na en oddelek v podjetju. »Zelo pomembno je, da vse postopke formaliziramo – v obliki politik in procesov, ki jih izvajajo oddelki, ki že sodelujejo s posameznimi partnerji. Le tako lahko zagotovimo, da trajnost postane del vsakdanjega dela in se upošteva pri vseh poslovnih transakcijah,« dodaja.
Tudi digitalna dobrobit je del trajnosti
Ko govorimo o ljudeh kot temelju trajnostnih sprememb, med njihovo dobrobit sodi tudi vprašanje, kako živijo in delajo v digitalnem okolju. Digitalna preobremenjenost je zato postala tema, ki zadeva tako posameznike kot organizacije – ne več zgolj kot osebni izziv, temveč kot zelo konkretno trajnostno vprašanje.
Lan Orthaber, vodja službe za korporativno komuniciranje in trajnost pri A1 Slovenija, je na konferenci predstavil, kako v podjetju odgovorno naslavljajo vpliv svojih storitev na digitalne navade uporabnikov ter zakaj digitalna preobremenjenost vse bolj vstopa v razprave o trajnosti. »Uporaba telefonov je postala navada, ki posega v naše zdravje, psihično počutje in odnose. Zato smo v podjetju začeli pobudo Aktivno odštekani, s katero želimo zmanjšati digitalno zasvojenost in zaposlenim pomagati doseči boljše digitalno ravnovesje. Naš cilj ni le ozaveščanje, temveč resnična sprememba vedenja. To je proces, ki zahteva čas – maraton, ne sprint. Tudi ob vse večji uporabi digitalnih tehnologij in umetne inteligence želimo ohraniti jasno sporočilo: tehnologija mora služiti nam, ne mi njej,« je poudaril.
Kako naprej?
Da prehod v resnično trajnostno prihodnost ni mogoč brez sodelovanja in sistematičnega razvoja znanj, poudarja
Julia Binder, profesorica trajnostnih inovacij na IMD Business School v Lausanni. »Krožnost ni projekt enega samega podjetja. Uspe lahko le, če stopimo skupaj – sicer preprosto ne deluje,« poudarja.
»Pri razvoju krožnih poslovnih modelov moramo najprej razmišljati o transformativnih inovacijah. To so vizionarski, prelomni pristopi, s katerimi podjetje določi svojo smer in oblikuje regenerativno ter krožno prihodnost. Ko je ta vizija jasna, sledijo priložnosti za prehod - rešitve srednje zahtevnosti, s katerimi postopoma gradimo nove prakse in prilagajamo obstoječe procese. Šele na koncu pridejo na vrsto ‘hitre zmage’, enostavni in hitro izvedljivi koraki, ki podprejo večjo strategijo ter omogočajo takojšnje koristi. Logika je preprosta: najprej določimo smer, nato zgradimo mostove in šele nato pobiramo hitre rezultate,« dodaja.
Rajeev Peshawaria: Potrebujemo nov model vodenja
Trajnostni prehod zahteva tudi drugačen tip voditeljstva. Ne takšnega, ki temelji zgolj na nadzoru ali učinkovitosti, temveč tistega, ki povezuje, usmerja in ustvarja dolgoročno vrednost za celotno skupnost.
Ne potrebujemo več klasičnega vodenja,« je tako prepričan
Rajeev Peshawaria, izvršni direktor Stewardship Asia Center v Singapurju in predsednik Leadership Energy Consulting ZDA. Predstavil je koncept t. i. skrbniškega vodenja (stewardship leadership), ki temelji na vztrajnosti, odgovornosti in želji po boljši prihodnosti. Gre za pristop, ki podjetja postavlja v širši družbeni kontekst – med deležnike, skupnosti, prihodnje generacije in planet.
V ospredje postavlja pet ključnih vrednot: razumevanje sveta kot prepletenega sistema, v katerem je naš uspeh odvisen od uspeha drugih; ustvarjanje trajne vrednosti za sedanje in prihodnje generacije; prevzemanje proaktivne odgovornosti za ustvarjanje pozitivnih okoljskih in družbenih vplivov; vztrajanje pri iskanju inovativnih rešitev; ter etično presojo, ki presega trenutno zakonodajo in družbene norme.
Trajnostni liderji in Green Star: potrditve trajnostnega napredka Poglede o novi vlogi voditeljev, ki jo je predstavil Rajeev Peshawaria, v slovenskem prostoru že udejanjajo posamezniki in podjetja, ki si prizadevajo za odgovorno, vizionarsko in dolgoročno naravnano gospodarstvo. Prav njim je namenjeno priznanje Trajnostni lider, ki ga je CER Partnerstvo letos podelilo drugič. Priznanje je namenjeno posameznikom, ki s svojimi dejanji izstopajo iz povprečja, spodbujajo trajnostne spremembe in gradijo temelje za bolj odgovorno prihodnost.
V kategoriji velikih podjetij je naziv letos prejela
Urška Butolen, ustvarjalka trajnostnih premikov v Hisense Europe, medtem ko je strokovna žirija kot trajnostnega liderja med malimi in srednjimi podjetji prepoznala
Jureta Nagliča, direktorja podjetja Ekstera.
Zgodbo trajnostnega napredka dopolnjujejo tudi podjetja, ki te vrednote uresničujejo na ravni svojih strategij in procesov. Certifikati Green Star ostajajo pomembno merilo tega napredka. Letos jih je CER Partnerstvo podelilo že četrtič. Med prejemnike se je uvrstilo 29 podjetij, ki so v svoje strategije uspešno vključila ESG-pristope in okrepila podnebno ukrepanje.
FOTOGRAFIJE