Razpravo na Zelenem zajtrku je odprlo vprašanje, ki postaja ključno za evropsko gospodarstvo: kako ohraniti konkurenčnost v času geopolitičnih pretresov, tehnološkega rivalstva in podnebne tranzicije.
Dr. Martin Porter iz Cambridge Institute for Sustainability Leadership je v uvodnem predavanju poudaril, da tradicionalni kazalniki gospodarske uspešnosti – kot sta produktivnost ali rast BDP – danes ne zadoščajo več za razumevanje dejanske gospodarske moči. Evropska unija mora po njegovih besedah razviti širši koncept konkurenčnosti, ki poleg inovacij vključuje tudi odpornost dobavnih verig, geopolitično varnost in trajnostno rabo virov.
Ob tem je spomnil tudi na misel italijanskega filozofa in politika Antonia Gramscija, ki dobro ponazarja trenutni zgodovinski trenutek: »Stari svet umira, novi svet pa se trudi, da bi se rodil.« Po njegovih besedah se prav v tem prehodnem obdobju oblikujejo nova pravila gospodarske konkurenčnosti.
V novem modelu konkurenčnosti postaja ključna sposobnost gospodarstva, da privablja investicije, ustvarja višjo dodano vrednost in ostaja odporno na geopolitične, varnostne ter podnebne šoke. Takšen pristop pomeni premik od ozkega razumevanja gospodarske učinkovitosti k širšemu konceptu ekonomske varnosti in trajnostnega razvoja.
Ta širši okvir je postavil izhodišče tudi za razpravo predstavnikov gospodarstva, ki so na okrogli mizi govorili o tem, kako podjetja v praksi prilagajajo svoje strategije novim razmeram.
Poslovno okolje: odpornost, zaupanje in sposobnost izvedbe
Mitja Kumar iz Deloitte Slovenija je poudaril, da podjetja danes delujejo v svetu, kjer je negotovost postala stalnica poslovnega okolja. Geopolitični šoki, trgovinske napetosti in tehnološke spremembe ustvarjajo okolje, v katerem dolgoročno načrtovanje postaja zahtevnejše, hkrati pa še bolj nujno.
»Največje vrednote so odpornost, zaupanje – ki ga z velikimi tradicionalnimi partnerji globalno izgubljamo – in pa sposobnost izvedbe, hitrega odločanja.«
Po njegovih besedah podjetja vse pogosteje vključujejo geopolitične analize v strateško odločanje, saj politična tveganja vplivajo na investicije, dobavne verige in dostop do trgov. Hkrati pa morajo podjetja kljub povečani negotovosti nadaljevati z vlaganji v inovacije in tehnologijo.
»Tehnologija se razvija s tako hitrostjo, da če ne gremo s tem v korak, bomo konkurenčnost izgubili.«
SPIRIT: trajnost kot orodje za strateško transformacijo podjetij
Irena Meterc iz SPIRIT Slovenija je poudarila, da trajnost ni nov koncept, temveč način razmišljanja, ki ga podjetja danes vse bolj sistematično vključujejo v svoje poslovne modele.
V okviru njihovega programa podpore je skozi proces strateške transformacije šlo več kot 200 podjetij, ki so razvila trajnostne oziroma krožne strategije. Pomemben del procesa je bilo sodelovanje zaposlenih iz različnih oddelkov, kar je podjetjem omogočilo boljše razumevanje lastnih procesov in tveganj.
»Podjetja so skozi ta proces sploh začela razumeti, kaj trajnost pomeni.«
Po njenih besedah je proces razkril tudi številna organizacijska ozka grla in pokazal, kako so posamezni oddelki v podjetju med seboj odvisni. Ena ključnih ugotovitev je bila, da številna podjetja sploh nimajo formalno zapisane poslovne strategije ali poslovnega modela.
Podjetja, ki so skozi tak proces šla, so bila tudi v času covida bolj odporna na spremembe, saj so oddelki hitreje sodelovali in se lažje prilagajali novim razmeram. Strategije, ki so jih razvila, danes uporabljajo kot podlago za dolgoročno odločanje in investicije.
Energetika: dolgoročna misija, partnerstva in inovacijski grozdi
Uroš Salobir iz Elesa je opozoril, da energetski sektor trenutno doživlja nov val investicij in pritiskov na infrastrukturo – od priključevanja novih odjemalcev do rasti podatkovnih centrov in baterijskih hranilnikov.
Po njegovih besedah mora energetski sistem razmišljati bistveno dlje od običajnih poslovnih ciklov.
»Moramo razmišljati pet, deset ali petnajst let naprej.«
Ob tem je poudaril, da energetika deluje tudi kot skrbnik javnega interesa, zato mora razvoj infrastrukture temeljiti na dolgoročni viziji in stabilnem razvojnem okviru.
Pomemben del inovacij po njegovih besedah nastaja skozi povezovanje različnih sektorjev – energetike, mobilnosti, stavb in digitalnih tehnologij. Elektrifikacija mobilnosti, razvoj toplotnih črpalk ter širjenje umetne inteligence bodo močno vplivali na energetski sistem, zato je potrebno razvoj načrtovati celostno.
Uroš Salobir je posebej poudaril pomen sodelovanja in povezovanja podjetij, raziskovalnih institucij in energetskih organizacij v razvojnih skupinah oziroma grozdih.
»Projektov ne moreš več postavljati sam – partnerstva so pomemben del.«
Takšna partnerstva omogočajo razvoj kompleksnih rešitev, ki jih posamezna organizacija sama težko razvije. Po njegovih besedah bi Slovenija potrebovala več takšnih razvojnih skupin oziroma grozdov, ki bi gradili dolgoročne razvojne misije in omogočili hitrejši tehnološki razvoj.
Prehranska industrija: odpornost dobavne verige
Tomaž Zaviršek iz Perutnine Ptuj Group je poudaril, da so za prehransko industrijo ključni trije trendi: odpornost dobavnih verig, energetika in krožno gospodarstvo ter zaupanje potrošnikov. V razmerah geopolitičnih napetosti in motenj v globalnih dobavnih verigah postaja nadzor nad celotno vrednostno verigo eden najpomembnejših elementov konkurenčnosti.
Podjetje zato že vrsto let razvija model, v katerem ima čim več ključnih elementov verige pod nadzorom – od sodelovanja z lokalnimi kmeti in rejci do lokalnih proizvajalcev krmil, veterinarskih storitev, logistike in distribucije. Takšna vertikalna povezanost omogoča večjo stabilnost poslovanja, krajše transportne poti ter boljši nadzor nad kakovostjo surovin.
»Celotna pot mora biti pod našim nadzorom – od polja do mize.«
Po njegovih besedah Perutnina Ptuj Group veliko vlaga v partnerstva z lokalnimi kmeti in dobavitelji, saj je prav lokalna dobavna veriga ključna za večjo odpornost prehranskega sistema. Pomemben izziv ostaja tudi energetika, predvsem odvisnost od zemeljskega plina, zato podjetje vlaga v energetsko učinkovitost, sončne elektrarne in raziskuje nove tehnologije.
Velik del inovacij v prehranski industriji po njegovih besedah poteka predvsem na področju proizvodnih procesov – od naprednejših sistemov reje in boljših pogojev za živali do zmanjševanja uporabe antibiotikov. Takšne rešitve podjetju pogosto omogočajo, da deluje korak pred regulativo in tako ohranja konkurenčno prednost na evropskih trgih.
Mobilnost: strategija, kultura in inovacije
Gregor Mauko iz Toyota Slovenija je poudaril, da trajnost pomeni predvsem dolgoročno vzdržnost poslovanja in stalno izboljševanje procesov. Po njegovih besedah morajo podjetja najprej realno razumeti svoj trenutni položaj in šele nato načrtovati prihodnji razvoj.
»Najprej moraš vedeti, kje si danes. Ko enkrat veš to, ni težko razmišljati, kje želiš biti jutri.«
Toyota zato deluje po principu stalnega preverjanja strategije »Plan, Do, Check, Act«, ki omogoča sprotno prilagajanje poslovnih odločitev in tehnološkega razvoja.
Mavko je poudaril, da mora podjetje tehnologije razvijati dovolj zgodaj, vendar jih na trg pripeljati šele takrat, ko jih kupci lahko dejansko sprejmejo.
Kot primer je navedel hibride, ki jih Toyota razvija že desetletja in danes predstavljajo večino njihove prodaje. Ob tem pa se mobilnost po njegovih besedah vse bolj razvija tudi v smeri storitev.
V Sloveniji je Toyota razvila tudi lastno mobilnostno rešitev ToyotaGO, digitalno platformo in aplikacijo za prevoze na zahtevo, ki je namenjena predvsem manjšim mestom in podeželju, kjer klasični javni prevoz pogosto ne zadostuje. Sistem uporabnikom omogoča, da prek aplikacije ali klicnega centra naročijo prevoz od vrat do vrat, storitev pa povezuje lokalne prevoznike, občine in uporabnike ter tako izboljšuje dostopnost mobilnosti za različne generacije.
Takšni projekti po njegovih besedah kažejo, da avtomobilska industrija ne razvija več le vozil, temveč tudi nove modele mobilnosti in digitalne storitve. Pomemben del konkurenčnosti pa ostaja tudi organizacijska kultura in sistem vrednot – kot so spoštovanje, timsko delo in stalne izboljšave –, ki podjetju omogočajo, da se učinkovito prilagaja tehnološkim spremembam in novim pričakovanjem uporabnikov mobilnosti
Kaj potrebuje slovensko gospodarstvo
V zaključku razprave so govorci izpostavili nekaj skupnih izzivov za Slovenijo: potrebo po bolj predvidljivem poslovnem okolju, jasni dolgoročni strategiji razvoja ter več stabilnosti pri gospodarskih politikah. Po njihovem mnenju bi morala država oblikovati razvojni okvir, ki bi presegal politične cikle in podjetjem omogočal dolgoročno načrtovanje.
Podjetja potrebujejo horizont odločanja pet ali več let, saj lahko le tako načrtujejo investicije, razvoj tehnologij in kadrov. Ob tem so poudarili tudi pomen stabilne davčne in regulatorne politike ter podpore investicijam v inovacije, energetiko in razvoj gospodarstva.
Od trendov k strateškim odločitvam
Sklep razprave je bil jasen: trajnost danes ni več vprašanje idealov, temveč realnost poslovanja v svetu, kjer geopolitika, energija in tehnologija neposredno vplivajo na konkurenčnost podjetij.
Podjetja, ki bodo te spremembe razumela dovolj zgodaj in jih prevedla v konkretne strateške odločitve, bodo iz negotovosti ustvarila konkurenčno prednost. Ostala jih bodo zgolj dohitevala.