Svetovno gospodarstvo deluje v vse bolj kompleksnem okolju. Podjetja se vsakodnevno soočajo z geopolitičnimi napetostmi, motnjami v dobavnih verigah, podnebnimi tveganji in vedno strožjimi regulativnimi zahtevami. V takšnih okoliščinah postaja sposobnost vključevanja trajnostnih principov v jedro poslovne strategije odločilna za dolgoročni obstoj podjetja – in pogosto tudi za njegovo preživetje. Na včerajšnjem dogodku je bilo ključno sporočilo jasno: trajnost ni več vprašanje ugleda ali dobrodelnosti, temveč temelj dolgoročne rasti, odpornosti in konkurenčnosti podjetij. 

Tri poti odziva podjetij: skladnost, prehod ali transformacija 
Po mnenju Arjana De Draaijerja, Deloitte, podjetja danes na te spremembe odgovarjajo na različne načine. Nekatera še vedno zgolj izpolnjujejo osnovne regulativne zahteve, pri čemer poskušajo optimizirati trajnostne aktivnosti v okviru obstoječih poslovnih ciljev. Druga so že na poti prehoda, saj aktivno zmanjšujejo izpostavljenost tveganjem in vključujejo trajnost v operativne procese. Najnaprednejša podjetja pa so trajnost vgradila v samo jedro poslovnega modela ter jo uporabljajo kot vzvod za rast, inovacije in razlikovanje na trgu. 

Te tri usmeritve Deloitte povzema kot: 

• Skladnost in optimizacija - podjetja se osredotočajo na izpolnjevanje zakonodaje in racionalizacijo trajnostnih aktivnosti. 
• Prehod in razogljičenje - vključevanje trajnosti v operativne procese in širše obvladovanje tveganj. 
• Transformacija in rast - podjetja, ki trajnost uporabljajo kot vzvod za inovacije, rast prihodkov in tržno diferenciacijo. 

Ko trajnost prinaša prihranke, rast in odpornost 
Deloitteova analiza kaže, da se konkretna poslovna vrednost trajnosti oblikuje v treh ključnih dimenzijah: zmanjševanju stroškov, povečanju prihodkov in obvladovanju tveganj. Z učinkovitejšo rabo virov in energetsko optimizacijo podjetja neposredno vplivajo na operativne stroške. Hkrati trajnostno naravnani izdelki in poslovni modeli odpirajo dostop do novih trgov in kupcev – še posebej tam, kjer potrošniki zahtevajo višje standarde glede izvora, okoljske učinkovitosti ali etičnega poslovanja. Tretji pomembni steber pa je krepitev odpornosti, zlasti v kontekstu klimatskih sprememb, regulatornih nihanj in vse večje negotovosti na področju preskrbovalnih verig. 

Primer iz prakse: Heineken 
Odmeven primer dobre prakse je podjetje Heineken, ki je v strategiji »Every Drop« prepoznalo vodo kot strateški vir. V regijah z omejenimi vodnimi viri ne le zmanjšujejo porabo, temveč jo tudi vračajo v lokalne vodne sisteme, povečujejo krožnost in zagotavljajo popolno čiščenje odpadne vode. Tak pristop jim omogoča hkratno doseganje poslovnih in okoljskih ciljev - nižji stroški, bolj predvidljiva oskrba in višje zaupanje deležnikov so le nekateri rezultati. 


Ko trajnost postane poslovna logika 
Po besedah De Draaijerja mora biti trajnost neposredno povezana z osnovnimi finančnimi kazalniki podjetja. Dobro zastavljeni trajnostni ukrepi ne le zmanjšujejo vplive na okolje, temveč ustvarjajo nove prihodke, denimo z dostopom do okoljsko ozaveščenih trgov ali z večjo lojalnostjo kupcev. Hkrati omogočajo prihranke z bolj učinkovito rabo virov in uveljavljanjem načel krožnega gospodarjenja. Pomemben del enačbe pa je tudi upravljanje tveganj, kot so motnje v dobavnih verigah ali vpliv ekstremnih vremenskih pojavov. 

Trajnostna preobrazba redko poteka v izolaciji. Ključna je aktivna vključenost partnerjev, širitev trajnostnih načel na dobavno verigo ter sodelovanje znotraj širšega ekosistema. Skupne inovacije so bistvene za reševanje kompleksnih izzivov današnjega časa. 
 

Nova vloga finančnih direktorjev 
V trajnostni preobrazbi podjetij ima danes finančni direktor ključno vlogo, de Draaijer je izpostavil štiri ključne. Ni več le skrbnik stroškov, temveč strateški vodja, ki trajnostne cilje povezuje s kapitalskimi načrti, naložbenimi odločitvami in finančnimi kazalniki uspešnosti. Kot povezovalni člen med upravo in operativo, finančni direktor zagotavlja, da so trajnostne pobude smiselno vključene v poslovno strategijo. Ob tem uravnava vire, optimizira stroške, obvladuje tveganja ter ocenjuje donosnost trajnostnih naložb. S tem postaja eden ključnih akterjev dolgoročne vrednosti in konkurenčne prednosti podjetja. 

 

Kaj zavira podjetja - in kaj jih spodbuja? 
Udeleženci Zelenega zajtrka so ob koncu razpravljali o ovirah in spodbudah pri uvajanju trajnostnih praks. Med najpogosteje omenjenimi izzivi so bili pomanjkanje znanja, težave z merjenjem vplivov in visokimi začetnimi stroški, pa tudi pomanjkljiva vključitev deležnikov. 

Presenetljivo pa zakonodaja ni bila med glavnimi ovirami. Nasprotno, mnogi jo vse pogosteje razumejo kot pomemben okvir, ki daje podjetjem smer in strukturo za izvajanje trajnostnih prizadevanj. 

Od odgovornosti do konkurenčne prednosti 
Zaključna misel dogodka je bila jasna: prihodnost pripada tistim podjetjem, ki bodo znala trajnost spremeniti iz stroška v konkurenčno prednost. Trajnost se danes ne meri več le v tonah zmanjšanega CO₂ ali litrih prihranjene vode, temveč v večji odpornosti, večji lojalnosti kupcev, večji učinkovitosti in dostopu do trajnostnega financiranja. 

V svetu, kjer se ekonomski, okoljski in družbeni izzivi vedno bolj prepletajo, bo dolgoročno uspešen tisti, ki bo znal trajnost upravljati kot poslovno logiko, ne zgolj kot zahtevo regulative.